Bouwstenen voor effectieve programmacommunicatie

Programma’s creëer je in een communicatieve flipperkast. Waarin de betekenisgeving en beeldvorming over het programma als een bal heen en weer flippert tussen de eigen media die jezelf inzet, de vrije media (via het journaille) en de nieuwe online media die zich voeden met de vele werkelijkheden uit de netwerken. Waarin emotie een grote rol speelt, het principe ‘voor wat hoort wat’ van toepassing is en de mening en het gedrag van anderen van invloed is op hoe het individu iets percipieert. In het midden van die flipperkast hoor je de ‘heartbeat’ van de vertrouwensrelatie tussen het programma en jouw stakeholders. Het is goed om je als programmamanager, communicatieadviseur en opdrachtgever te beseffen dat het ‘leiden’ van communicatie lijkt op flipperen in een flipperkast. Je trekt op enig moment aan de ‘shooter’, het frame van je programma schiet vervolgens de flipperkast in, maar je hebt de regie niet in handen. “Dus werk met de imperfecties van het (communicatie)systeem”, zouden Sandra Schruijer en Huibert de Man hoogstwaarschijnlijk zeggen. Laat de illusie los dat je de regie in handen hebt.

Hoe kun je programmacommunicatie toch zo effectief mogelijk laten zijn? Ik geloof in onderstaande bouwstenen.

1. Ga kopje onder in je omgeving

Reduceer de complexiteit door allereerst te verkennen. Start niet meteen met het opstellen van een communicatiestrategie. Integendeel, stel dat uit. Zoek uit welke mensen de grootste invloed hebben op de programmadoelstellingen. Zoek uit wie waar mee bezig is. Ga met hen praten. Zoek ze op en praat met ze. Kom achter je bureau vandaan en verken je veld. Je moet je bewust zijn van het systeem waar je deel van uitmaakt. Daar hoort ook bij dat je erachter komt op welke online platformen ze elkaar treffen. Hoe? Simpelweg door het ze te vragen.

Ik kan me voorstellen dat je het ver van de praktijk vindt afstaan als de communicatiediscipline ‘kopje ondergaat’. Dat klopt. Want mijn ervaring is dat communicatieprofessionals zonder een goed begrip te hebben van de stakeholders een communicatiestrategie en -plan maken. De ‘stafafdeling’ Communicatie staat vaak aan de zijlijn. Ik doe daarom een beroep op de programmamanager om de communicatieprofessional mee te laten doen in de verkenning van de omgeving.

2. Ontwikkel de communicatie vanuit het perspectief van de ontvanger

Stop met denken en praten in termen van doelgroepen. Doelgroep-denken staat voor ‘voor wie’ is dit programma legitiem, stelt Guido Rijnja. Wie zijn mijn doelgroepen zodat ik ze uitleg wat mijn doel is? Terwijl het gaat over ‘van wie’ is het programma. Wie heeft hier baat bij? Bij de juiste ontwikkeling van de communicatiestrategie staat de vraag naar eigenaarschap centraal. Vaak zijn er al mensen die eerder dan jij het probleem hebben ervaren. Soms hebben zij zelf al oplossingen in gedachten. Ga hen dan niet uitleggen wat zij kunnen doen om bij te dragen aan de doelstellingen van het programma, zei . Die houding staat contact in de weg. Contact ontstaat als we elkaar de ruimte gunnen, pleit Rijna tijdens zijn Galjaarlezing 2012. Mensen hechten er veel waarde aan om op een reële wijze gehoord te worden, met waardigheid en respect.

Hans Licht duidt dit heel praktisch met: “Het enige dat ik voorleg is het vraagstuk of het probleem dat ik ervaar. Daarna voer ik het gesprek over de last die ik ervaar en of dit een gedeelde last is”. Hij overlegt.

3. Samen betekenis geven aan het programma

Enorme hoeveelheden informatie razen op ons af. Ik geloof, ondanks al die vernuftige technologie, dat de basis is dat je in het programma leert om betekenis te geven aan deze informatie. Aan 1) de informatie die op je afkomt, 2) de boodschappen die je formeel zendt en 3) aan datgene waarover in de coulissen gesproken wordt. Communicatie wordt gezien als het mechanisme waarmee mensen met elkaar de werkelijkheid creëren waarin zij leven (Giddens, 1984). Betekenisgeving!

Er zijn drie leidende vragen om dit te doen. Wat speelt er? Wat betekent dit voor ons dan wel wat hebben wij eraan? Wat staat ons nu te doen? En dit doe je bij voorkeur in interactie met elkaar (Erik Reijnders, 2014).
De programmacommunicatie zal zich moeten richten op drie activiteiten:

Het bijeenbrengen van formele, geframede informatie, halve waarheden, andere werkelijkheden en verhalen in de coulissen;
Het samen duiden van de informatie op basis van de drie leidende vragen;
Het omzetten van de duiding in handelen.

4. Laat verschillen ertoe doen. Poets ze niet weg.

“De grootste les die je in je leven kunt leren is dat domme mensen soms gelijk hebben”(Winston Churchill). Ga op zoek naar de andere werkelijkheden en ontmoet derhalve ‘weerstand en conflicten’. Conflict hoort erbij als je orde komt verstoren. Theo van der Tak vertelde een anekdote die hier goed op aansluit. Het kwam erop neer dat zijn opdrachtgever zich zorgen maakte over de voortgang van het programma. Er was namelijk geen wrijving en dat vertaalde hij in de ineffectiviteit van het programma. Wat opmerkelijk: het ontbreken van conflict duidt op gebrek aan kracht. En het hebben van conflict betekent dat het programma leeft.

Weerstand en conflicten uiten zich in vele (toon)aarden. Boosheid, apathie, doordrukken, frustreren, noem maar op. Er zijn twee soorten conflict: taakconflict en relationeel conflict. Volgens hoogleraren Sandra Schruijer en Leopold Vansina is taakconflict een onderdeel van samenwerking. Zonder taakconflict geen samenwerking. Want bij taakconflict gaat het erom de verschillen in inzichten en belangen te kunnen combineren en gebruiken ten dienste van een hoger doel (Sandra Schruijer en Leopold Vansina, 2007). Weerstand en conflict zijn onvermijdelijk als je iets met anderen wil bereiken.

Houd de weerstand niet onder de pet. Deel de ‘andere’ werkelijkheden openlijk met je netwerk. Maak de verschillen tot waarde. Omdat de ander met zijn weerstand eigenlijk wil zeggen dat hij op zoek is naar iets anders.

5. Verknoop communicatieve love met communicatieve power

“De programmamanager moet kunnen omgaan met verschillende werkelijkheden en hij moet veel talen kunnen begrijpen”, aldus Prof. dr. mr. Witvliet. In feite zijn er zo veel werkelijkheden als er stakeholders zijn. Hans Licht (Programma-management: regievoering zonder macht, 2009), dicht communicatie daarom een belangrijke rol toe: “Communicatie is nodig om waarheden zoveel mogelijk congruent te maken, maar het is een fictie om te denken dat het lukt om één waarheid te creëren. De beeldvorming zal altijd verschillen”.

Beïnvloed the management of meaning
Het programma heeft geen macht over de betekenis die stakeholders toekennen maar heeft wel macht tot die betekenis via de frames die het maakt. De programmaorganisatie heeft immers ook zijn eigen werkelijkheid, zijn eigen belangen en issues. Die werkelijkheid en die belangen laat je landen in een boodschap, een verhaal. Communicatie zet je in om jouw verhaal te bekrachtigen. Het programma is immers niet zo maar een willekeurige entiteit op weg naar het doel. Het is de entiteit die er verantwoordelijkheid voor neemt en verantwoording over aflegt. In deze context vind ik het programma de primus inter pares.

Kies je frame zorgvuldig
Een frame is een verhaal met een kop en een staart, waarin emoties zijn verwerkt (‘wat vind ikzelf van wat ik vertel? En wat wil ik dat de luisteraar ervan vindt?’). Een frame is letterlijk een kader: je belicht het een óf het ander (ontleend aan een interview met Sarah Gagestein). En framing? Een chique definitie luidt: ‘Framing is het selecteren van bepaalde aspecten uit een waargenomen realiteit en die benadrukken, om zo een specifiek probleem, een causale interpretatie en een morele evaluatie en/of handelingsperspectief te promoten”, aldus Robert Entman, hoogleraar Media en Public Affairs aan de George Washington University.

Je bepaalt van tevoren wat je stakeholders moeten onthouden. Daarbij laat je je onder andere leiden door het principe ‘sociale druk’ van Cialdini. Benadruk in je frame wat de grote groep doet en vindt en verbind dat aan je strategische doel, de gewenste situatie van je programma. Het gaat om het bekrachtigen van de gewenste situatie of het gewenste gedrag. Beschrijf je of toon je de ongewenste norm? Dan ga je de verkeerde kant op. Stel er is een programma dat als doel heeft om betaalbaarheid van huurwoningen beter te laten aanpassen aan de portemonnee van de huurders. Een project daarin is tijdige betaling van de huurpenningen (zodat de huurschulden niet te veel oplopen met nare gevolgen als huisuitzetting) door bij de huurders na een maand achterstand al aan de bel te trekken. Pas dan op met de boodschap: “Steeds meer huurders hebben moeite om de huur te betalen. De huurachterstanden lopen fors op. Daarom willen we samen met u op zoek naar ideeën om (…).”. Daarmee wijs je erop dat, ook al is het onwenselijk, het blijkbaar normaal is dat we de huurpenningen te laat of niet meer voldoen. Wat wel zou werken? “Wij helpen onze klanten met het oplossen van de achterstand en we geven tips om betalingsproblemen in de toekomst te voorkomen. Daardoor betalen steeds meer klanten hun huur tijdig en komen huurachterstanden steeds minder voor (…).”

Perspectief van de ontvanger versus framing
Voorgaande lijkt in tegenspraak met mijn pleidooi om de communicatie af te stemmen op het perspectief van de ontvanger. Maar dat is het niet. Althans niet in mijn ogen. Het gaat hier om de verbinding tussen power en love (ontleend aan Kahane in ‘Leren samenwerken in organisaties’ van Kaats en Opheij, 2012). De communicatieve power die zich uit in duidelijkheid en framing. En de communicatieve love gekenmerkt door wezenlijk contact, interactie en draagvlak. Ze zijn niet elkaars tegenhanger. Ze zijn ondersteunend aan elkaar. Mobiliseer in de programmacommunicatie beide krachten.

Ik wil deze schijnbare contradictie toch bekrachtigen met bewijsvoering van Kaats en Opheij. Zij ondervonden in hun promotieonderzoek (2008) dat individuen die hun eigenbelang goed kunnen hanteren en etaleren, betere samenwerkers blijken te zijn wanneer zij dat combineren met het vermogen om zich te verplaatsen in de drijfveren en belangen van anderen.

6. knoop stakeholders aan elkaar

Breng verschillende stakeholders met elkaar in contact. Laat de regie los. Geef via deze horizontale weg ruimte aan de onderstromen, het informeel discours, de sociale druk, wederkerigheid en de betekenisgeving. Het zal de complexiteit vergroten omdat ‘iedereen met iedereen’ in gesprek is en je geen vat meer hebt op jóuw betekenisgeving van het programma. Maar ach, dat had je toch al niet en dat gevoel van in control willen zijn, moet je loslaten. Programmacommunicatie heeft de taak om de verschillende betekenissen die er zijn, in beeld te brengen (zie bouwsteen 3). Horizontale communicatie zorgt voor transparantie, wendbaarheid en doelrealisatie.

Het verknopen van stakeholders - of heel concreet gezegd verschillende organisaties, afdelingen binnen een bedrijf, of verschillende netwerken - aan elkaar, zal niet altijd vanzelf gaan. Die stakeholders moeten daar nut en noodzaak van inzien. Ze moeten willen, kunnen en mogen. Ze blijven stil als ze bang zijn dat openheid wordt afgestraft, als ze twijfelen over hun bijdrage, of als ze relaties niet onder druk willen zetten. Ze blijven ook stil als ze denken dat er niets gebeurt met wat ze zeggen of als ze geen betekenis in het programma zien.

7. Benut de drie-eenheid tussen programmamanager, communicatieadviseur en opdrachtgever

Verken met elkaar de visie op programmacommunicatie
Wissel met elkaar uit wat communicatie is en spreek met elkaar af wat het voor jullie drie betekent. Waar heb ik het over? Wat versta jij eronder? Wat verstaan wij met zijn drieën eronder?

Benoem naar elkaar welke rol je van elkaar verwacht
De programmamanager is in mijn ogen eindverantwoordelijk voor de communicatiestrategie. De programmamanager heeft daarom de bevoegdheid en de taak om eenduidig naar de opdrachtgever en communicatieadviseur te zijn over hun rol als communicator of ondersteuner en begeleider in het communicatieproces. Ga tevens na of deze rol hen past. De programmamanager weet in dat geval of hij ergens moet bijsturen (in geval van opdrachtgever) en of de communicatieadviseur de juiste man of vrouw voor het programma is of niet.

Rol communicatieadviseur
Het bestaansrecht van een communicatieprofessional is dat hij tekstproductie in de vingers heeft, online | social media begrijpt en kan beheren, productadvies kan geven (welke middelen zet je wanneer in) en dat hij communicatieprojecten kan coördineren |managen. Maar zijn meerwaarde ligt idealiter in zijn rol als omgevingsanalist en zijn kennis van de programma-omgeving. Daar ligt een belangrijk deel van de communicatiedeskundigheid, waar Bos, Van Loon en Licht het over hebben. Hij moet weten wat er speelt, tendensen en kritische geluiden opvangen en vertalen naar het programma. Hij moet emoties kunnen herkennen en benutten, begrijpen en bepalen wat de emoties voor het programma betekenen. Dit is een vak apart. En dat impliceert dat de communicatieprofessional meedoet in de volledige verkenning van de programma-omgeving. Deze rol is niet vanzelfsprekend en zal de communicatieadviseur moeten bevechten.

Rol van de opdrachtgever
De opdrachtgever is het boegbeeld van het programma. Hij speelt een cruciale rol in het verkrijgen en behouden van draagvlak (Van der Tak en Wijnen, 2006). Hij heeft directe contacten met de omgeving en meerdere actoren rond het programma (Bos, Van Loon en Licht, 2013). Hij onderhoudt het netwerk voor de promotie van de doelen. Geen geringe taak. Maar een taak die hij vast en zeker op wil pakken. De rekening van een falend programma ligt (ook) bij de opdrachtgever. “Het duurste wat bestuurders hebben is hun reputatie”. Deze uitspraak van Wilfrid Opheij geeft haarfijn aan dat bestuurders persoonlijke risico’s kunnen lopen als het in een programma fout loopt. ‘Maar opdrachtgevers blijven niet vanzelfsprekend bij de les’ luidt een veelzeggende zin uit het boek Programmatisch creëren. De programmamanager én de communicatieadviseur zullen zich moeten inspannen om de opdrachtgever als communicator in positie te brengen en te houden.

8. Draag bij aan de communicatiekracht van de lijnmanagers

Houd als ‘drie-eenheid’ behoedzaam een vinger aan de pols van de communicatie tussen lijnmanagement en medewerkers als het gaat over het programma. De lijnmanagers zijn bijna altijd de mannen en vrouwen die de veranderingen mogen implementeren. Faciliteer de lijnmanagers in hun communicatief leiderschap. Hun dilemma’s daarin kunnen zijn:

Hoe ga ik om met vragen waarop ik zelf nog geen antwoord heb?
Hoe vertaal ik abstracte onderwerpen naar mijn medewerkers?
Hoe krijg ik mijn mensen mee voor de zoveelste verandering?
Hoe communiceer ik een boodschap waar ik zelf niet achter sta?

In mijn werk zie je veel efficiencyprogramma’s ontstaan. Het programma is vaak een combinatie van een andere klantbenadering, introductie van Het Nieuwe Werken (HNW), bezuinigingen en ten gevolge daarvan verlies van functies waar het zwaartepunt ligt in ontslag van de teamleiders. Ik zie in de praktijk het volgende gebeuren: directeur-bestuurder is zich bewust van de ontwikkelingen die op het bedrijf afkomen of hij wordt op scherp gezet door de Raad van Commissarissen. Hij laat zich inspireren door externe knappe koppen en zijn eigen managementteam. Hij wikt en weegt en ‘bevalt’ uiteindelijk van een nieuwe strategie. Bovenop het efficiencyprogramma komt een fusie. Huppakee: Nu is het aan de lijn om de nieuwe strategie door te voeren. En graag snel. Over een jaar moet de nieuwe fusie-organisatie staan. De implementatie van HNW in een nieuw pand en de afvloeiing van medewerkers moet over twee jaar een feit zijn. De lijn krijgt geen maanden om te delibereren over mogelijk andere oplossingen om de ontwikkelingen aan te gaan. Ze hebben buiten spel gestaan maar mogen nu hun tanden stukbijten op de implementatie van het programma. Hierin heeft de middenmanager een belangrijke taak. En laat het nou net díe middenmanager zijn wiens baan op de tocht staat. Hij wordt geacht de boodschap van de directeur-bestuurder te vertalen, toe te lichten en uit te leggen naar zijn medewerkers. En vervolgens verwacht het MT van hem dat hij medewerkers prikkelt om een bijdrage te kunnen leveren en dat zij komen met oplossingen waar in de processen het nog ‘leaner en meaner’ kan.

Je kunt zeggen, ze worden voor die vervelende taak betaald. Ik sta daar wat minder onverschillig in. Omdat de wijze waarop de lijn naar de medewerkers communiceert, het verschil kan maken in het soepel uitvoeren van het programma. Vandaar mijn aandachtspunt om behoedzaam naast de lijn te gaan staan in de communicatie. Behoedzaam omdat er spanning zit op de ondersteuning die je hen kan bieden. Het is, op zijn zachts gezegd, niet ondenkbaar dat een programmamanager en de communicatieadviseur, in de ogen van de lijn, lippendienst aan de directeur-bestuurder (opdrachtgever) bewijzen. De opdrachtgever of de programmamanager is een evenwichtskunstenaar als hij de lijnmanagers wil ondersteunen bij hun communicatief leiderschap.

9. Be aware

‘Houd alles bij. Ben alert op alle actualiteiten. Alle tweets en online posts. In feite ben je continu bezig met je krachtenveldanalyse.

Het is aardig om te weten hoeveel publicaties het programma oplevert, hoeveel bezoekers de website scoort of hoeveel mensen er naar de large scale intervention zijn geweest. Kwantiteit meten is leuk. Maar daar ligt persoonlijk niet mijn interesse. Ik kan daar het effect van mijn communicatie niet mee meten. Om te weten of ik met de communicatie de doelstellingen van het programma ondersteun ben ik geïnteresseerd in de sentimenten. Is er vertrouwen in de aanpak, gaan we de programmadoelen samen halen, hoe ervaar je de participatie in het programma? Vraag het ze. Dus ga in gesprek met je stakeholders. Deze gesprekken over het communicatieproces halen ook weer de banden aan met het programma in zijn geheel.

De technologie dendert voort. Smartphones zijn inmiddels ons gezicht op de wereld geworden. Er is qua monitoring meer mogelijk dan alleen – hoe waardevol ook - het gesprek. Smartphones en bijvoorbeeld Twitter bieden mensen een platform waarmee ze kunnen vertellen wat ze doen, wat ze leuk vinden en hoe ze zich voelen (om een paar voorbeelden te noemen). Inmiddels is het mogelijk om op grote schaal de berichten en gemoedstoestand van groepen mensen te monitoren.

Monitoring van de communicatie is echter kostbaar. Monitoring in mijn praktijk vindt maar mondjesmaat tot niet plaats.

Conclusie

Conclusie? Er is geen kant-en-klaar-recept of methodiek voor effectieve programmacommunicatie. Iedere persoon, stakeholder, of groep die je probeert te beïnvloeden heeft zijn context. Ik meen wel enkele bouwstenen te hebben gevonden waarmee programmacommunicatie effectiever kan. Ben je bewust van de kracht van contact. De bewustwording van de kracht van contact is de sleutel van een effectievere programmacommunicatie. Verdiep je in de ander, denk vanuit de ontvanger, kom erachter waar hij of zij gevoelig voor is en wat hem raakt (emotie). Het programma dat de wereld van zijn stakeholders herkent en erkent en daar gebruik van maakt, kan zijn stakeholders effectief beïnvloeden.

Tot slot

Gaan mijn tips in deze publicatie verder dan de programmacommunicatie die jij in gedachten hebt? Dan komt dat misschien, omdat ik communicatie in het hart van het programma plaats. Het hoort er niet als discipline naast. Mijn ervaring is dat de communicatieprofessional pas aangehaakt wordt als het projectvoorstel of programmaopdracht er al ligt. Of als het beleid al is gemaakt. Deze timing past niet bij mijn benadering van effectieve programmacommunicatie waarin je aansluit bij de context van de ander en communiceert vanuit zijn perspectief. Ik pleit ervoor om communicatie in het hart van het programma te laten nestelen. Dan is er consistentie tussen het eigenaarschap dat de stakeholders voelen voor de verandering versus de programmadoelen, programma-inspanningen en de boodschappen, symbolen en verhalen van je programma (bron: Rijnja in zijn lezing Contact, 2012). En dit past naadloos bij de aanpak ‘regievoeren zonder macht’(..over).

Als laatste… Kijk eens naar de zienswijze van Ford (1995). IJzersterk! Hij stelt dat verandering onderdeel uitmaakt van communicatie in plaats van andersom. Change is a process that is created, produced and maintained by and within communication.